2010年3月30日
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即便是在以创新著称的互联网公司中，Google的创新也是首屈一指的。无论是搜索引擎、Gmail邮箱、网络文档编辑器，还是Google地球，Android手机操作系统，以及最炙手可热的“云计算”，Google在技术方面都走在了最前沿。Google是典型的技术领先型企业，它证明了，技术不仅可以影响企业战略，当技术足够强大的时候，技术本身就是战略。
Google是如何创新的？著名管理大师托马斯?达文波特和巴拉?耶尔近距离观察了google，并写成了《解密Google的创新机制》这篇文章，发表在《哈佛商业评论》上。谷歌创新的秘密在于——谷歌的平台实质上就是一个创新枢纽。不同的第三方都可以到这里访问，开发出融合了谷歌功能元素的新型应用产品，同时向用户测试和营销其产品。
也就是说，Google创新并不是靠一己之力，而是致力于打造一个创新的“生态系统”， 谷歌、第三方创新者、用户和广告商之间的积极互动，形成了对各方都有利的良性循环，尤其对Google有利。作为这个生态系统的所有者和经营者，由于每一笔交易都通过Google的平台，Google能够控制其生态系统的发展，并从中赚取超高比例的收益。
在时间安排上，Google制定了一个政策，将创新列入员工的工作时间预算，要求技术人员花80%的时间在核心的搜索和广告业务上，其余20%则用在他们自己选择的技术项目上，这就迫使员工必须腾出时间来搞创新。善于利用失败和混乱谷歌快速地推出大量创新产品，这些产品可能并不完美，但谷歌会让市场来选择，这样创新的失败成本也是最低的。
激发创意的公司文化谷歌在行动上真正做到把员工当作最重要的资产，它为员工提供了很多激发智能的机会，并营造了很好的知识工作环境，以独特的公司文化吸引了最聪明的人才。一般来说，创意的构思过程是混乱无序的，但谷歌却以一套以数据为驱动的创意评估流程，很好地平衡了这种无序性，谷歌对于分析和数据的重视远远超过其他绝大多数公司。
2010年3月4日
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最近发生的两件事情让出版业深受振动。第一，被很多人认为是记录美国的报纸《纽约时报》（The New York Times）宣布，将放弃在线免费提供内容的业务，并从2011年开始，向长期读者收费；第二，苹果电脑公司（Apple）大肆宣传的平板电脑——iPad——闪亮登场。《纽约时报》的决策对报纸出版商和其他免费内容提供商来说意味着什么呢？iPad将如何为图书重新定义呢，它又如何制作、营销以及传送呢？沃顿商学院市场营销学教授、“沃顿互动媒体计划”（Wharton Interactive Media Initiative）的联席主任彼得•费德（Peter S. Fader），以及沃顿商学院管理学教授、沃顿商学院出版社（Wharton School Publishing）的编辑史蒂芬•科布林（Stephen J. Kobrin）对这些新事物将会如何重塑出版业进行了探讨。
以下内容即为两次访谈的剪辑：
沃顿知识在线：今天，我们在这里和彼得•费德来谈谈《纽约时报》最近发布的其网络内容将要收费的计划，以及这一计划对其他新闻机构意味着什么的问题。彼得，这则公告引起了人们的广泛关注，不过，当然，这股关注的热情很快就在苹果电脑公司发布平板电脑iPad所引发的热潮中消褪了。《纽约时报》的公告得到应有的注意了吗？这真的是个大事件吗？
费德：我认为，这是个很大的事件。有人可能会问，为什么要在平板电脑发布之前一周来公布这个公告呢，两者之间是否存在某些关联呢——关于这一点，我们可以详细谈谈。但是，这个事情——《纽约时报》这样的大型内容提供机构为什么决定进军网络，以及进军网络的策略和时机问题——是比某种特殊设备的发布更重要的事情。我想，《纽约时报》比苹果公司的新设备涉及到的人更多。所以，我认为，对《纽约时报》来说，清楚认识到这一点具有重大的意义，不但对它自己，而且对每个新闻机构和其他平面媒体组织都具有重要的意义。
沃顿知识在线：《纽约时报》在这个事情上做得对吗？
费德：既对也不对。他们终于坦承，人们要为内容付费，我认为，他们在这一点上做得对，他们在这件事的我行我素上做得也对，他们对读者付费之前可以看到多少内容的灵活把握上做得很好，他们在让人们通过新闻聚合器（news aggregator）和搜索引擎可以自由进入自己网络这一点上做得同样无可挑剔。这些做法都是可圈可点的。
但是，他们也有某些做法是错误的。我认为，虽然他们宣布了将来要收费，可对价格、实施的具体时间、名称以及收费包括什么内容却含糊其辞，则是个严重的错误。他们应该把这些细节合在一起推出，就像苹果公司在发布新产品时所做的那样。所以说，这是个问题。
另一个问题是，他们对错误的东西给予了太多的关注。很有趣的是，在很大程度上来说，《纽约时报》将要做的工作，与《华尔街日报》（The Wall Street Journal）已经完成的工作是一样的，而《华尔街日报》在这一策略上已经取得了成功。但是，我们总能听到这样的声音：“噢，天啊，读完几行文字以后我就会‘撞上一堵墙’。”《纽约时报》应该做的是，着重强调自己提供的好东西，那些读者能在他们那里可以得到从其他地方无法获得的东西——也就是“附加值”（value-add）。可他们用很多工具把这个事情给搞乱了，他们在这个声明中并没有强调自己的好东西。
沃顿知识在线：现在，很多在一旁静观其变的人可能会自言自语：“我为什么要担心《纽约时报》或者其他新闻机构的事情呢？我是从网上看新闻的。”我听一位新闻学教授说过：“这种说法听起来就好像在说：‘我从超市购买农产品，我为什么要担心农民的事情呢？’”你对这种观点怎么看？
费德：这真是个绝妙的类比，当然，这种看法是完全错误的。我认为，《纽约时报》这类的内容创作机构扮演着非常重要的角色。甚至可以说，它们的作用是无法估量的，像《纽约时报》这样的机构实际上是品味的制造者。它们不但创作内容，而且还告诉我们应该关注什么内容。我们对它们塑造我们品味的能力深表信赖。音乐产业的状况就是一个很好但也令人伤感的类比，我们都曾认为，唱片公司将会走向穷途末路，因为它们对数字技术的各种名堂都不甚了了。但是，尽管它们并不怎么擅长当商人，也不那么擅长友善对待消费者，可在识别优秀艺术家方面，在告诉我们应该听哪些人的作品方面，唱片公司做得却非常出色，而且一般而言，我们都会对它们的意见给予关注。当然，人群中总会有几个特立独行的人的，他们更愿意自行寻找自己需要的东西，他们对搜寻乐此不疲。但是，对大多数人来说，需要的只是送到眼前来的东西。很多人阅读《纽约时报》并不只是为了了解《纽约时报》对很多事情的独到观点，他们还想知道，从总体上自己应该对什么事情给予关注。
沃顿知识在线：那么，《纽约时报》这一举措的成功前景会如何呢？
费德：这是个很好的问题。《纽约时报》在很多次采访中都曾暗示过这一点。他们谈到，要将收入最大化。他们想让新闻带来尽可能多的收益，而不在乎这些收益是来自印刷媒体，还是来自在线媒体。听起来这是个雄伟的目标，但同时也是个短视的目标。确实，一家公司当然希望创造更多的收入而不是每况愈下，但是，他们不应该将达到这一目标的时间设定在某个特定的季度或者某一年，而应该把完成目标的时间扩展到消费者的一生。所以，《纽约时报》建立这项业务以及提供内容的方式应该是：要长期吸引住人们，让他们长期消费，而不是消费很多东西之后一走了之。他们应该考虑的是诸如终身价值这类的成功指标，应该考虑他们现有的消费者群体以及尚未得到的未来消费者群体的总体贴现价值。
我认为，他们需要从长计议，而不只是想想“我们今天要怎么办？”的问题，他们应该建立贴近消费者的服务业务，为了弄清自己是否真正取得了成功，他们还应该设定更加精良的成功衡量指标。
沃顿知识在线：可他们能将那样的远景目标推销给自己的股东吗？
费德：如果是几年以前，答案毫无疑问是否定的，因为就像所有其他企业一样，他们现在干的还不错。他们可能会说：“我们只要下个季度比上个季度盈利更多就可以了。”但是，如果他们要想长期存续下去，就必须从长计议了。他们应该思考的问题是“我们怎么才能让我们的消费者3年、5年、10年以后依然感到满意呢？”而不是“我们怎么才能从他们身上榨取收入，并顺利运营到下个月呢？”
我当然认为《纽约时报》将会长期存续下去。毫无疑问，很多报纸正在淡出，而且还会有更多的报纸归于消亡。但是，《纽约时报》则是个非常强大的品牌。只要条件允许，很多人都会埋首于旧报纸中，所以，这是个时代的问题而不是个短期的问题。《纽约时报》需要认真考虑这一点，而不是惊慌失措、手忙脚乱，只做那些能创造收入的事情。他们应该放眼未来。这个公告是朝这个方向走下去的一个很好的信号，但是，尚不够理想。
沃顿知识在线：现在，坊间议论，《纽约时报》一直在考虑付费帷幕何时拉开的问题，而类似于苹果公司新型平板电脑的这类产品，则能让他们实现收费的目标。你认为，《纽约时报》公告的时机与平板电脑发布的时间有关联吗？
费德：可能有关联，不过事实是否如此尚不清楚。在这一点上，我要谈几点。第一点，《纽约时报》推出这项服务已经太晚、太晚了，晚了好几年的时间。他们曾以其“时报精选”（Times Select）（《纽约时报》于2005年9月推出收费服务项目“时报精选”，但因为该付费订阅模式带来了访问流量下滑等问题，运行两年以后，“时报精选”停止运营。——译者注）试水。虽然那并不是个完美无缺的服务项目，但的确是个相当不错的项目，他们应该坚持下去并扩展开来，应该坚守当时构建的品牌，而不是全盘放弃，之后从头再来。所以说，他们已经晚了好几年。收费服务公告的发布时机与苹果公司最近的新产品发布是否有关联呢？也许有吧，不过，我不太清楚。但是，就像我以前曾经说过的，尽管这种设备令人兴奋，而且也会改变很多人获取各种内容的方式，不过，我认为，对他们而言，恰当使用这种商业模式远比某些特殊设备的出现更重要。将来使用《纽约时报》这项收费服务的人，绝大多数会用一般的老式台式电脑来获取服务，也可能通过手机来实现。只有很少一部分人会采用这种设备，尽管它非常精良。
沃顿知识在线：针对这种设备，以及与苹果公司iTunes商店相似的商业模式的出现，坊间有很多议论。出版商对此有些担心，难道他们不能与自己的消费者保持直接的联系，而一定要利用苹果公司的产品作为媒介吗？
费德：这也正是我们可以从音乐界的乱局——也可以说是从整个.com革命——中学到的一个经验。对内容创作商来说，在他们的产品如何制作、自己的服务如何交付、谁在使用自己提供的服务以及这些服务如何变现等问题上拥有一定的发言权是非常重要的。如果能为《纽约时报》收费服务的延迟找个借口的话，我想，那就是这样一个理由——他们决定要自行构建这种服务项目，而不是将其外包给iTunes，或者外包给那些能扮演中间人角色的其他服务机构。我认为，对《纽约时报》来说，维护并推进自己与读者的直接接触是非常重要的。他们能据此了解谁在做什么，并能对自己应该提供什么样的报道以及应该提供什么样的功能有个直接的感受。我希望他们很快就能做到这一点，我希望他们能高效地做到这一点。需要再次说明的是，自己拥有与消费者沟通的渠道是很重要的。
沃顿知识在线：假设广告业务继续以目前的水平从平面媒体流向在线媒体，那么，《纽约时报》就能从其在线业务上获取一些收入了，你认为，对他们来说，在线业务的收入，足以支撑全球各地的记者采集新闻所需的基础设施的开销吗？还有，数量更多的地方新闻机构的状况如何？它们从在线订阅模式中获取的收入能维持其新闻采集的成本吗？
费德：不能。我想，基于广告的商业模式永远也不会完全消失。我认为，会有一部分用户为了获取没有广告的信息而愿意多付费用的。我觉得“潘多拉”在音乐作品分销业务中的作为就是个很好的例证，在这个业务中，不但你获取内容的数量取决于你付费的多少，而且你是否会收到广告以及收到广告的频度也取决于你付费的多少。所以，有人会为了获取没有广告的信息而多付费，也有人会少付费，因为他们并不在意是否会收到广告，我还认为，有些人其实很喜欢收到广告，对他们来说，广告并不是个多大的负担。他们可以跳过广告内容，有时候又会从中寻找实用的信息。所以，广告依然会从中扮演一个角色，尽管是个不太重要的角色。如果他们以这种方式推出这类服务，那么，人们就能灵活选择自己喜欢的形式了。看到这些商业模式同时存在将是个令人满意的结果。
沃顿知识在线：那么，你是不是认为，我们将会看到很多种商业模式，其中有些商业模式会以自己的方式取得成功，而有些则会被弃之一边呢？
费德：确实如此。当然，在某个商业模式内部还可能会有很多“微型模式”。就这种服务模式而言，很多人都迫切地想知道的一个重要问题是，“填字游戏”（crossword puzzle）怎么办呢？我能在《纽约时报》的订阅中得到填字游戏吗？我会为此多付费吗，就像现在这样？说起来，这并不是个什么大问题，也不是这张报纸未来的问题。不过，这确实是应该提前处理好的有关问题。人们提出这些问题可并没有得到答案，是某些麻烦即将出现的兆头。为此，《纽约时报》可以将不同种类的服务捆绑在一起。有些人的订阅中有广告，有些人则没有。字谜游戏可以包括在订阅中，也可以不在其中。还有些服务可以将社交网络功能——“时报人”（Times People）——包括在内，等等。他们提供的服务可以包括很多这类细节。他们可以从中观察哪些运作良好，哪些运转不灵，不过，服务项目应该基于市场机制来设立，而不是拘泥于法律的限制，不应该受制于是否拥有恰当信息技术的能力。他们应该采取“百花齐放”的策略。
以下内容为史蒂芬•科布林的访谈剪辑：
沃顿知识在线：今天我们请沃顿商学院出版社的编辑史蒂芬•科布林来谈谈电子出版界出现的新事物：《纽约时报》宣布，从2011年开始，它将向那些频频登录网站的读者收费；此外，苹果电脑公司将人们期待已久的平板电脑iPad高调推出。感谢接受我们的访谈，史蒂芬。
史蒂芬·科布林：谢谢。
沃顿知识在线：这两个事件都会对出版界的收入创造模式和分销模式产生重大的影响。我们先从《纽约时报》的付费谈起吧，大幕有望在2011年年初开启。公司并没有披露多少这个计划的细节，但是，公司称，偶然阅读《纽约时报》的读者依然可以免费阅读。而经常消费的读者则需付费。这些读者要付多少费、他们怎么付费，以及需要付费的门槛是什么都尚不清楚。虽然这个公告一年以后才生效，不过，在你看来，人们是愿意一次性付费订阅《纽约时报》的在线内容呢，还是更愿意采用小额付费的方式订阅呢？
科布林：这是两个问题，一个是小额付费，一个是订阅。我先来谈谈小额付费。如果我们能推出减少付费困难的付费手段，也就是比把信用卡交给对方更容易的手段，那么，我想，人们就会采用为内容小额付费的方式。比如，如果我们找到一种只是点击鼠标就能付费的方法，就像在iTunes商店那样，很快就能支付75美分、1美元或者任何数额，那么，这种模式就能很好地运作。不过，读者一次付费可能不只阅读一篇文章。
接下来，我们谈谈订阅的问题，我想，这种模式无疑能良好地运作。《华尔街日报》的网站就是一个订阅网站，看起来，它的运作状况良好。随着人们转向在线内容消费，随着人们从印刷报纸转向自己感兴趣的内容，也就是当人们主要是在线消费时，他们将会愿意为此付费的。
沃顿知识在线：如果《纽约时报》的模式取得了成功，那么，你认为，这种模式也适用于规模更小的地区性报纸和地方报纸吗？它们有足够多的对这类新闻感兴趣的读者来支撑报纸传送产品所需的成本吗？
科布林：问题在于，最近10年或者20年以来，阅读大城市日报的读者已经显著减少了。所以，这个问题有两个方面。第一，有足够多的人有兴趣阅读大城市的报纸吗？第二，在这些人中间，愿意付费获取在线信息的人占多大比例呢？
沃顿知识在线：所以，这种模式是否有效其实是个读者规模的问题。
科布林：确实如此。在这种情况下，一种城市在线报纸可能会浮出水面，它与我们见过的任何报纸都不同，而且可能是一种现在还不存在的报纸。它不会是《费城问询者报》（The Philadelphia Inquirer）那样的报纸，而可能是当地新闻的源头，人们愿意为获取这些新闻付费，特别值得一提的是，它可能会有一些相当于分类信息、社会公告那样的内容。
沃顿知识在线：对出版商来说，另一个收入模式可能会出自苹果公司被人们说的天花乱坠的iPad这类产品。在产品还没有推出的时候，iPad就被人们热议成是自《十戒的故事》以后最重要的阅读工具，是报纸、杂志和图书出版业的大救星。现在，它已经出来了。从你看到的情况来看，你认为，人们是否言过其实了呢？
科布林：我认为，还没有什么东西能达到人们所说的那种程度。有趣的是，那些天花乱坠的东西并不是来自苹果公司，而是由公司以外的人，也就是非常喜欢这款平板电脑的人编造的。从历史上来看，这个产品的发布是费气力很少的最佳市场营销活动之一。虽然我不知道这个产品是否有那么神奇，不过，我认为，类似于这款平板电脑一类的产品确实会彻底改变出版业。虽然亚马逊（Amazon）的Kindle电子阅读器和索尼公司（Sony）的Reader电子阅读器，都是随身携带图书的绝妙设备，但是，从根本上来说，它们给人们带来的是与阅读纸质图书相同的体验。人们读到的依然是单调的图书，看到的也还是印刷的文字。当然，你可以在这些设备上进行某些操作，比如，调整字体的大小等，你可以用很少的空间携带很多图书，但是，使用它们的体验与阅读纸质图书并没有多大差别。
苹果公司的平板电脑则能让图书承载不同的功能。第一，如果图书以电子化方式出版，那么，我们不知道每本书是不是还需要有350页或者400页。第二，平板电脑要想取得成功，它就必须要有生动的内容。很多人之所以想在平板电脑上阅读《战争与和平》（War and Peace），就是因为纸质图书上印刷的文字已经被限制死了（无法调整）。当图书开始容纳视频内容和图像内容的时候，平板电脑就能彰显其价值了。举例来说，商业图书中的电子数据表、模型和图表就可以是激活状态了。
沃顿知识在线：你的意思是说，要有一个互动要素，让你可以调取你正在学习的某些课程，并把它们“嵌入”到一个电子数据表中。
科布林：你可以利用一个电子数据表来阐明一个模型或者一个设想，你可以利用图像来说明另类的情境，你还可以嵌入视频内容。至关重要的是，要能为图书增加真正的价值，如果只是好玩，只是游戏，那么，它很快就会淡出的。它的内容一定要能为阅读体验增加价值，而不能只是利用平板电脑的优势添加一些附加软件。
沃顿知识在线：不难理解的是，出版商会对与苹果公司iTunes商店类似的分销模式和收入模式保持警惕，在那种模式中，苹果公司以中间人的身份将自己安插在了音乐产业和消费者之间。你认为，会出现某些让所有人都感到满意的模式吗？
科布林：音乐产业和出版业有很大的差异。你用iPod听音乐，与一天快要结束的时候在家里用胶木唱片听音乐没有什么差别。音乐都能播放出来，你倾听音乐、投入音乐情境的方式也并无二致。不过，在电脑上阅读一本书的情形则有很大的差异。如果平板电脑能取得成功，那么，它带给你的将会是不同的体验。如果只是复制印刷的图书，它就解决不了体验的问题，也没有给人们带来多少新东西。在我们弄清“图书”在平板电脑上会是什么样子之前，我们很难想象商业模式将会怎样。举例来说，我们可能会发现，出现了很多篇幅更少的图书，可能会有很多虽然销量很小但依然能盈利的图书。将来会有各种可能性。所以说，在不知道图书会是什么样子之前，我们很难探讨商业模式的问题。
沃顿知识在线：也就是说图书将来是什么样子我们尚一无所知。
科布林：是的。
沃顿知识在线：我们已经有几项技术可以应用了。
科布林：就目前来说，你买一本书最重要的理由是，你在书店看到了它。人们也会从亚马逊买书，不过，他们之所以买那些书，是因为他们的朋友和他们谈起过。但是，买书最重要的因素依然是你在书店看到了它们。如果分销走向电子化，那么，我们如何让人们了解一本书、如何将读者引向一本书，以及如何帮助读者弄清有这样一本书就是一个真正的问题了。这会成为一个重大问题的。你怎么取代实体书店这个具体的分销渠道呢，你怎么用虚拟的在线方式，让读者像走进实体书店那样了解一本书呢？
沃顿知识在线：不过，另一种由亚马逊首创的分销模式是，根据以往的购买记录，让老主顾知道他们可能会感兴趣的某些在售图书的书名。
科布林：去年，因为亚马逊让你知道了某些在售图书的书名而买了多少书呢？
沃顿知识在线：可能在他们告诉的50本或者60本书中买了一本吧。
科布林：从某种程度上来说，你的经历就回答了这个问题。我不敢肯定这是不是一种非常有效的市场营销技巧。但是我想，这种模式将来会发展成——而且一定会发展成——能让人们浏览图书内容的全新形式的。举例来说，亚马逊会让你阅读一本书的一个章节，他们会让你看到书里的内容。Kindle电子阅读器一个很有意思的特点是，通常情况下，你在购买任何一本书之前，可以先行下载该书的第一章。这种方式能让你对该书的内容、作者的风格等环节有所了解，之后，你就可以点击“购买”了。这种方式非常有效。同样，问题在于，我们怎么才能让人们下载第一章呢？还有，我们怎么才能让读者看到图书或者看到书中的内容呢？当有无数本图书在线销售时，知会读者就是个问题了。
沃顿知识在线：如果我们要为未来构建一种商业模式，它能让我们在内容附加值——其中包括图像和视频内容——方面为图书重新定义，那么，这种模式就会使图书的制作过程变得复杂得多。单单是这一点就会改变出版业。你认为，现在已经有能处理这个过程的基础设施了吗？
科布林：我想，这样的基础设施会出现的。我不知道它现在发展到什么程度了。不过，这是一个“此消彼长”的问题。主要工作并没有变，你依然要以能激发读者兴趣、能传递信息的方式来制作一本书，图书依然要流畅、易读。有些新附件——比如，图像、视频等等——的成本会很高。不过，作为交换，你无需再印制纸质图书了，可能也无需通过实体书店来分销图书了。而后者则是花费不菲而且颇为耗时的环节。
沃顿知识在线：就图书来说，我们不会看到报纸采用的那种免费模式出现的，是吧？
科布林：我想不会的。
2010年2月7日
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1月5日，谷歌公司推出的新一代“超级电话”—Nexus One引发业内极大反响。新闻发布会上，公司高管展示了这款基于谷歌自主开发的Android操作系统，并集成在线地图和卫星照片工具谷歌地球（Google Earth）功能于一身的炫目产品。谷歌的软件配搭上高速芯片，代表了“功能比得上三、四年前的笔记本”的一类新型手机，谷歌公司负责工程的副总裁安迪·鲁宾（Andy Rubin）在文稿中宣称。谷歌手机还包括可朗读短信和电邮功能的语音识别技术和3D界面，还有发布会之前就已经让业界热闹非凡的其它功能。
尽管这则上市消息很快被该网络巨型公司因新闻监管与中国政府翻脸的新闻淹没，但是谷歌公司试图改写移动通信行业的豪情壮志，还是颇为人们关注。谷歌公司推出网上直销店，绕过了传统销售模式下充当看门人角色的手机服务运营商。目的在于打破营销壁垒，将Nexus One直销到消费者手中。在谷歌网上店铺里，Nexus One解锁版—没有和任何服务商签约的独立手机—售价529美元。与T-Mobile签约2年的Nexus One只卖179美元。谷歌宣布今后将在网店里推出更多的产品。
可惜，好景不长。谷歌很快就遭遇到洪水般客户服务投诉，从手机网络覆盖到功能混乱无法正常手写的屏幕，从充不进去电的电池到退货的高收费，一应俱全。让这些问题更复杂的是，客户只能通过在线论坛和电邮与谷歌联系—谷歌公司没有配备在线客户服务专员。
“当一家公司完全虚拟，而又直销实体产品，这将是全新的挑战，” 沃顿商学院运营和信息管理教授苏格·奈特西（Serguei Netessine）说道。“撇开中间商自己卖商品，肯定很吸引人，但不可避免的是，客户有问题会直接找到你。”
即便正如奈特西教授和其他专家指出的那样，谷歌Nexus One开始是遭遇一些波折，但从长远来看仍可能会成功。更大的问题是谷歌能否改变移动通信运营商决定手机产品销售的行业经营模式—以及消费者是否愿意加价购买没有网络绑定的手机设备？
抛开看门人
“Nexus One是否会成为开放手机行业的破冰者？”沃顿商学院新媒体总监肯德尔·怀特豪斯（Kendall Whitehouse）指出。“谷歌希望打破运营商把控手机的现状，并创造出一个没有网络绑定，用户可以自由选择手机机型和服务商的模式。”通常来说，美国的手机用户买到的是与Verizon Wireless、 AT&T、Sprint 和 T-Mobile这样的“守门人”移动通信运营商签约两年的手机。美国以外的很多国家里，消费者可以买到未签约的手机。
谷歌公司希望在客户经验方面有更多管控，于是将硬件和软件绑定在一起，自己来销售。台湾地区重要手机设备制造商，宏达国际电子股份有限公司（HTC），按照谷歌要求生产Nexus One手机。1997年成立的宏达公司因创新手机设计而闻名于世，还是最早一批采用谷歌Android操作系统的公司。Nexus One是两家公司合作的结果，Nexus One手机背后印有两家公司的商标。
目前，Nexus One主要和T-Mobile合作，预计几周后Verizon Wireless将会宣布支持Nexus One。目前尚不清楚的是，谷歌此举是否真的能打开手机市场，并让Nexus One能与智能手机大腕—苹果的iPhone同台竞技。谷歌模式是否意味着消费者将更看重手机设备本身，而非将其视作移动通信服务商配套服务一部分？消费者是否愿意抛开199美元网络绑定手机，掏500美元买一部无绑定手机？
沃顿商学院商业和公共政策教授杰拉德•冯哈伯（Gerald Faulhaber）说，看起来谷歌很难说服消费者放弃补贴手机。“补贴手机对消费者颇具吸引力，”他强调道。沃顿商学院市场学教授彼得·费德（Peter Fader）认同，改变消费者原有买手机的方式过程会很漫长。“是的，消费者应该拥有更多选择并有权选择是否绑定网络，但绝大多数人对此并不在乎。我对谷歌这种敢于挑战的勇气十分赞赏，但是看起来不太会有什么结果。”
沃顿商学院管理学教授许大卫（David Hsu）指出谷歌错过了改变手机市场的大机遇。他指出，谷歌销售未绑定网络的手机，其他手机制造商，例如诺基亚和Palm也这么做。许教授认为，谷歌公司真正的市场机会是在Nexus One方面亏些钱，用割喉价为Android操作平台争取市场份额。
许教授说，谷歌需要更多用户使用Android操作平台，以便能拉动更多使用搜索巨头的服务—包括谷歌地图、将多个电话集成一起的谷歌语音服务以及YouTube视频服务—继而带来更多的广告观看率。“公司的模式应该建立在让更多人使用起来。谷歌应该大幅补贴Nexus One手机，非网络绑定版的价格定在100美元。毕竟谷歌还不差钱么。”
有些人预测谷歌最终将放弃手机。谷歌记者招待会上，一名记者问道，“什么时候推出广告手机呀？” 沃顿的怀特豪斯强调尽管离这一天尚有时日，但令人感兴趣的倒是，谷歌愿意为了争夺市场份额执行低价策略能持续多久？
一步到位
谷歌这款新手机早在1月初正式推出前就已经在业内炒得沸沸扬扬，这让Nexus One上市后很难达到预期的效果。对于那些不满Nexus One手机表现的用户来说，还要面对谷歌奇特而又令人困惑的零售模式。例如，谷歌公司帮助主题的网页上，要求用户通过电邮反应有关订单、收费、退货及个人账户问题。公司指引那些有硬件、退货和返修问题的客户联系宏达公司，具体联系电话要到宏达技术支持网站找。服务问题直接链接到T-Mobile网站，T-Mobile支持页面上明显处列有服务热线号码。
对于购买了移动通信服务商补贴手机的情况，客户主要和服务商打交道，服务商通过人工代表解答问题。但就Nexus One情况，如果客户不清楚问题到底出在什么地方，他可能会在三家公司被踢皮球。
冯哈伯说Nexus One用户遇到问题是，可能很难一步到位地找到问题。“如果手机不工作了—你会打电话找谁？”他问道。“通常是无线服务商负责所有的事情。任何人可以自购机顶盒，但是大多数人最终选择有线电视公司配给的设备，原因就是服务。”
另外，谷歌公司设定的Nexus One“设备恢复费”，更让用户大为光火。对于购买绑定服务手机的用户，如在120天内解约的，谷歌公司还要收取350美元。这个费用是不包括用户向移动通信服务商支付的提前解约费里面的。谷歌公司对此解释是，设备恢复费并非罚款，而是因客户解约对谷歌公司带来的清算损失的一种补偿。
沃顿商学院法学研究和商业道德教授安德烈·麦特维辛（Andrea Matwyshyn）认为，谷歌无法提供良好售后服务，可以能会影响到公司多年来在用户中积攒下来的良好商誉。“谷歌没有考虑到直销可能造成商誉的负面影响，”她说道。“谷歌这种入市方式，有些出乎我的意料。”
许教授补充道，零售环节物流并非谷歌公司核心竞争力。“苹果公司在细节方面下功夫，但是谷歌公司却在很多方面缺乏与用户联系。很明显，谷歌公司低估了零售、物流和客户服务环节在整个运作中的重要性。”
奈特西教授指出，谷歌公司犯了与上世纪90年代那些网络零售商同样的问题，那些公司试图通过电邮来解决所有的客户服务问题。“你必须认真考虑提供真正的客户服务，以及因此产生的成本。如果你不愿这么做，那么就考虑通过中间商进行销售吧。”现在断言谷歌公司会在直销手机方面下大本钱，还为时尚早，但是奈特西强调如果谷歌公司严肃对待业务的话，应该投钱设立电话客服中心及技术支持代表—尤其未来还将推出更多谷歌品牌的产品。
广告和Android操作系统
沃顿商学院的专家认为，谷歌不畏用户投诉大胆涉足如直销这样的新领域，背后定有其考量。首先，是为了给Android操作系统争得更多用户。“总体说来，谷歌公司对Android系统的推广和创新的进度略显不满，”许教授说道。事实上，谷歌公司在一份声明中提到，Nexus One目的就是展示如果搜索巨擘可以将软件、网络服务和硬件三位一体结合起来，Android操作系统到底能做些什么。
目前，手机广告、软件和服务市场，大有抢夺的空间。“所有人都知道智能手机将会是下一个大平台，” 怀特豪斯说道。“未来，人们大部分上网时间将花在移动设备上。”
冯哈伯同意上面的观点。“谷歌承认移动通信市场将是下一个互联网。通过电脑连接互联网的模式，已经很成熟。谷歌要为将来投子布局。”冯哈伯说，总结起来，谷歌公司正在按照自己的意愿引导整个移动通讯行业。谷歌开发的Android操作系统已经广泛用于各类移动通讯设备，Verizon、T-Mobile、 Sprint 和AT&T都用上了Android系统的智能手机，或计划于2010年中推出。谷歌Android操作系统上开发的应用程序18000项，少于苹果操作系统上100000项应用程序，屈居第二位。
沃顿商学院运营和信息管理教授埃里克·克莱蒙斯（Eric Clemons）认为搜索巨擘谷歌就是向用户销售渠道，谷歌在移动通信设备上的所有谋篇布局，都围绕着广告、数据和向用户推荐几项展开。“谷歌读到了我的手机短信，了解到我饿了。谷歌还知道我的位置，并且知道和我通短信的那位朋友喜欢泰国餐。好了，谷歌就会给我发来离我很近的泰餐厅打折信息。”
吸引用户？为了达到这一整合目的，谷歌需要掌控移动通信食物链上的多个环节，并将其无缝整合在一起。“就是将各方面工作整合在一起，” 克莱蒙斯说道。“只需一点，就接入谷歌搜索、YouTube视频网站、Picasa图片网站等等，而连接竞争对手的服务就没那么容易了。”
另外，谷歌需要在移动通信上投棋布子，以免苹果公司在手机广告方面争得头筹。谷歌公司最近宣布以7.5亿美元的价格收购手机广告公司AdMob。苹果公司收购了另一家手机广告专业公司，Quattro Wireless。尽管苹果公司没有公布收购价，但据报道此项收购涉及资金金额差不多2.75亿美元。
沃顿商学院的专家们预计将看到谷歌和苹果公司试验推广各自的手机广告模式。“手机广告必须富有创意，”费德说道。“绝非是网幅广告（banner ads）那样简单，也非越极端—当你路过星巴克咖啡厅时，你的手机就会铃声大作—就越好。广告创意一定要新、要聪明。”
谷歌：敌友之辩
谷歌公司与移动通信公司间的关系何去何从，有待观察。一些专家预测，谷歌公司正在推动一个所谓“简易通道”理念—通过软件和互联网服务推动增值服务，而通信运营商不过提供了移动通信的数据管道。
换言之，双方彼此间相互需要。“谷歌和运营商间的关系十分复杂，” 怀特豪斯说道。例如，谷歌曾提出某些无线波段应该公开免费使用。但是运营商为了获得波段已经投了数十亿美元。“谷歌是一家拥有丰富多彩平台的强势合作方，但是长期合作关系何去何从依然是个问题，” 怀特豪斯补充道。但是，他并不认为谷歌与运营商间的关系是零和关系。“运营商将收入入网费和部分软件和广告费。这不是‘赢者通吃’的情况—但运营商还是要小心提防谷歌。”
冯哈伯认为，谷歌与无线运营商间的关系分成两个层面。在产品层面，双方关系是合作的。“每个人都需要和谷歌做生意，所以大家都是朋友，”他说道。但是，“在行业监管环境里，谷歌可不是运营商的朋友。谷歌希望网络中立、共享数据通道和波段。运营商应该看到谷歌公司在华府方面所发挥的危险作用。”
麦特维辛说，谷歌与移动运营商间的关系复杂是好事，这样有助于创新并推动行业进一步开放。她强调，最终“还要看市场选择，但是谷歌的举措已经让消费者拥有了更多的选择。”
2010年1月19日
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能够果断“辞退”人员 建立起了最为重视速度和成本商务模式的宏碁，是怎样做到这一点呢？
宏碁原来与日本企业一样为垂直统合型企业，就像是一家什么都经营的百货店。液晶面板厂商友达光电（AUO）、ODM企业纬创、液晶显示器及手机厂商明基（BenQ）、LSI设计企业扬智（ALi）、主板及个人电脑外设厂商Aopen，这些都是从宏碁剥离出去的企业。而且，在剥离过程中，人员做了相当大的精简。
但是这并未对建立商务模式构成阻碍。因为在台湾，企业“应该维持雇用”这种社会压力要比日本小得多。台湾员工也大多没有在一家企业工作5年以上的想法。往往会根据薪水情况跳槽到其他公司。由于台湾的电子产业持续发展，因此企业对跳槽人才有大量需求，能够不断雇佣。
采购是技术人员的工作 对于构筑宏碁的商务模式做出重大贡献的要素有两个。一是在销售方面录用了来自欧洲的人才。只要看一下决定宏碁战略及预算的重要机构“全球战略室”的人员构成就会明白。“成员包括4名台湾人，意大利人、德国人、奥地利人、瑞士人、法国人各1名”（台湾威志市场研究顾问陈逸如）。重用外国人才，这在日本企业中是看不到的
注10）。
注10）台湾的多民族社会构造，也使得在接受外国人才及外来文化方面要较日本更容易。台湾就连语言也比较开放，除了官方语言的国语之外，社会上还使用闽南话和客家话等方言。
另一个是采购部门具有能够控制ODM企业的素养。“日本企业的采购部门里文科毕业生占多半，而台湾企业则多是理科人才。因此宏碁等台湾企业能够在理解技术的基础上，更为准确地估算ODM企业的成本”（在富士通长期负责大中华区采购业务的WKKJapan EMS营业本部本部长门肋芳）。
日本企业已难在个人电脑有所作为？ 就在水平分工迅速推进的背景下宏碁采用的战略而言，可以归结为“如何通过与其他公司合作来压缩自已的固定费用，以及如何迅速扩大销路”进行深入研究的结果。当然，其中也有诸如大胆的企业重组等日本厂商难以参考的做法。但是，如果就因此断定“像宏碁这样，日本企业很难在水平分工深化的商品方面打入全球市场”，也许还为时过早。
某ODM企业的高管这样表示，“日本企业就是因为成本和速度这两方面的理由才导致国际竞争力下降的。但与此同时，在当今时代最为看重的‘信用’方面，包括我们在内的ODM企业对日本企业最为信任。这是因为日本厂商一直恪守承诺，对商品精益求精，并扶植ODM企业。只要有像东芝董事长西田厚聪那样充分利用这种信任的强有力的领导，日本企业应该能够改变现状”。（全文完，记者：大槻 智洋）
2010年1月17日
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（一）：全球笔记本PC榜首宝座近在咫尺
“2010年估计会跃居笔记本个人电脑全球供货量份额之首”注1）。台湾宏碁（Acer）获得了令人侧目的增长。宏碁2009年第三季度的供货量直逼位居榜首的美国惠普（HP），差距仅为1.2％。台式机、笔记本及PC服务器的合计供货量也在该季度超过了美国戴尔（Dell），首次跃居到了第二位。
宏碁的业绩也是一路飙升。合并销售额在2008年达到1.8万亿日元。即使在其他公司苦于经济低迷的2009年，按台币计算，宏碁估计也实现了8％左右的增长.
提起宏碁实现迅速增长的原因，一般都会说出以下5点：①在没有诸如惠普等强大竞争对手的欧洲巩固了势力范围；②上网本等低价位小型笔记本PC顺利普及；③与追求利润相比优先考虑扩大份额，营业利润率至今一直仅有2～3％；④采用具有高档感的外观设计；⑤在台湾个人电脑厂商中首个放弃设计及制造受托业务（ODM业务），将全部精力集中在自主品牌的销售上。
应该承认上述这些都是宏碁实现飞跃的原因，但本质性的理由还另有所在。这就是宏碁采用了特殊的商务模式，以及注重提拔人才。本文将根据对台湾的ODM企业、分析师及宏碁员工进行的采访，来分析宏碁飞速成长的原因。宏碁的做法将会给在电视及相机等水平分工日益深化的领域提供众多有关企业经营的启示。
（二）：宏碁不是制造商
本文按照惯例将宏碁仍称为个人电脑制造商，其实这种称呼与该公司的与众不同的商务模式已经相差甚多。该公司为了在水平分工高速推进的个人电脑产业中胜出，在构筑新的商务模式方面“倾注了最大的努力”（宏碁董事长王振堂）。其结果就是构筑出了连接卖方企业与买方企业的、可称之为“贸易公司”的商务模式。台湾大和国泰（Daiwa Securities SMBC-Cathay）分析师黄文尧表示，“宏碁决不是技术公司”。
宏碁原则上将商品开发全权委托给ODM企业，销售全权委托给批发商。全球员工总数只有7000人。从08年度员工人均销售额来看，戴尔为0.9亿日元，而宏碁约为其3倍，达到2.6亿日元。人员配置状况也反映出了商品开发的实际状况。2009年2月时研发人员为527人。占所有员工人数的8％。而在2007年收购美国Gateway和荷兰Packard Bell之前该比例则更低，仅为4％。研发费用也不多。在08财年结算中研发费用的金额为18亿日元。
主要工作是检验而非设计
宏碁有时会将日本企业定位于采购的业务视为商品开发业务。ODM企业的高管表示，“无论是商品策划还是外观设计，宏碁都委托给我们来做。虽然宏碁有时也会自己做，但从工作量上来看，说ODM企业是主力是绝对不错的。宏碁的任务就是对我们的工作进行检验”。
应用软件的测试是负担较大的检验作业。宏碁的个人电脑虽然在硬件上全球通用，但内置的软件却因供货目的地不同而各异。“各地的人气软件不一样。比如日本，只要留有一点英语标记就会招来消费者的投诉。我们的强项之一就是掌握了各个地区不同的消费特性”（宏碁员工）。
另外一家ODM企业的技术人员如此表示：“将宏碁上网本‘Aspire One’与华硕的‘Eee PC’上网本中使用的零部件进行比较就会发现，Aspire One的通用化程度更高。不过，这是否能说是宏碁努力的结果，却是非常令人怀疑的”。
这句话意思是在说，Aspire One的零部件通用化程度之所以高是宏碁的ODM企业，比如台湾仁宝（Compal Electronics）、台湾广达（Quanta Computer）及台湾纬创（Wistron）共同积极推进的结果。这三家公司制造了在全球销售的笔记体PC的一多半。而Eee PC的制造商则是华硕集团旗下的台湾和硕（Pegatron）一家注6）。
注6）在日本有不少消费者将宏碁和华硕混为一谈。而从ODM企业来看，两家公司完全不同。华硕虽说2008年1月将ODM业务剥离，但成立的新公司仍为全资子公司，华硕至今仍负责多半的商品设计及制造业务。也就是说，华硕是垂直统合型厂商。该公司对于高端用户接口的研究以及颇具新意的商品策划工作十分积极。
在营销方面，宏碁除了拓展批发商及广告宣传业务之外，所推进的业务都可以用“供货”一词来概括。日本的个人电脑企业的国内销售人员每天都会前往各地卖场，与批发商及销售店共同进行宣传活动，宏碁只是偶尔才会这样做注7）。“宏碁基本上只负责送货，怎么卖由我们来考虑”（某批发商高管）。由此，宏碁成功地压缩了由人工费等构成的销售管理费（销售费及一般管理费）。宏碁的销售管理费在销售额中仅占3.8％。比戴尔还低3.8个百分点。
注7）宏碁将自己定位于营销公司，但在新市场开拓方面并看不到得到广泛公认的业绩。虽然宏碁使用“Gateway”及“Packard Bell”等品牌来推销设计时尚、相对单价较高的产品，但这也仅是一个“目标”而已。在日本及中国市场，宏碁的“售后服务并不充实”（捷孚凯中国 叶平）。
（三）：拥有化解不满的魅力
拥有化解不满的魅力
接受宏碁业务委托的企业并非没有不满。ODM企业表示，“宏碁提出的预估订单台数到最终确定时会不断减少，制造方不得不估摸着生产。结果有时就会生产过剩”。批发商也叹息道，“商品不经过宏碁就由ODM企业直接送交给我们，虽然宏碁因此减轻了财务负担，而我们就必须拥有大量的库存，否则就会无法满足销售店要求的交货期”。
但是上述企业目前即便是压抑不满也要跟宏碁继续业务往来。这是因为与宏碁的交易，一直都为这些公司扩大收益做出了巨大贡献。尤其对ODM企业而言，由于同为台湾企业，所以交流起来更为简单，也更为可信。而且，在ODM企业和宏碁的员工之间，还有不少人是在大学、企业或者服兵役期间积累的人际关系。
另外，批发商与宏碁进行业务往来的原因除了能够扩大自身的收益之外，还有一个理由使得批发商积极与宏碁进行交易。与热衷于网上直销的戴尔明显不同，宏碁在2001年以后始终贯彻“不直销”的方针。对于担心销售额会因直销而减少的批发商来说，宏碁的这一方针大受欢迎。
宏碁由于与批发商进行交易，因此所获利润要比直销少。但这样做无需公司自己雇用和培养直销人员的时间。“宏碁在自身没有建立综合各销售店信息的系统及物流网”（丸红Infotec公司MD及销售推进本部MD1部硬件1课课长助理清水毅）的情况下，就把销售网络推广到了全球注8）。
注8）宏碁需要致力于店铺销售有两个理由。第一是，“在欧洲及新兴市场国家等宏碁的销售重点地区，并没有像美国那样没看到实物就购买，不满意的话可以随意退货的文化”（宏碁员工）。第二是， 与美国个人电脑厂商相比，宏碁更加重视的是面向中小企业的销售。“个人电脑可以说是半成品。只有导入客户企业需要的软件等才最终成为商品”（大和纺织信息系统专务董事安永达哉）。向中小企业积极提供“最终商品化”工作的是批发商及销售店。
宏碁对于这种贸易公司式的商务模式充满自信。“如果戴尔通过直销能够获得8％的利润，那么我们只要按照代理店3％，宏碁3％，ODM2％比例共享即可。这是一种既可构筑合作企业之间双赢关系，消费者又能够满意价格与服务的商务模式”（宏碁董事长王振堂）参考文献2）。
参考文献2）“Acer集团CEO王振堂在京都的演讲”（日文）。作者笠原。
宏碁提出的中期目标颇具雄心。“销售额在2012年之前达到300亿美元以上。也许为此需要增加2000～3000名员工，但凭借销售额增长带来的量产效果等，将确保营业利润率超过4％”（宏碁首席执行官凡可·兰奇）注9）。 （未完待续，记者：大槻 智洋）
注9）宏碁曾表示将智能电话尽快培育成为继个人电脑之后的又一支柱业务，但无法仅借用现行手段来实现。原因是电话的供应链与个人电脑不同。“除了宏达电子之外，ODM企业都必须花时间从基本的Q&A开始培养”（ASSP厂商技术人员）。而宏碁如果自己大量雇用技术人员的话，就又会影响该公司的优势。另外，在中国大陆市场，宏碁的个人电脑业务止步于第二梯队地位也是需要解决的课题。
2009年11月25日
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想从管理者转变为领导者吗？当然。但是，你可能并没有意识到，从一名管理人员转型为领导者，人际网络建设——建设一个能为自己提供支持、反馈、观点、资源以及信息的人际关系网络——将是一大挑战。
管理者之所以能得到提升，通常是由于他们有很强的专业能力。但要解决全局性的战略问题时，需要的是人际关系而不是分析能力。此时，与目前以及潜在的利益相关人士打交道，并不是不务“正业”，而是他们工作中最核心的内容。作者通过研究，发现了三种人际关系构建模式：
业务型（operational）人际网络
所有管理人员都需要同那些能帮助自己做好工作的人建立良好的关系。建立这种人际网络的目的，是确保完成眼前的任务。这种网络的关系是由工作性质和组织结构决定的，所以业务型人际网络经常存在于组织内部。由于该网络成员范围极其有限，此类网络除了帮助管理者完成手头工作，不会有多大帮助。
个人型（personal）人际网络
一旦意识到自己在工作中过度依赖内部关系，管理人员就会开始在组织外寻求与自己具有相同思想的人，并通过参加专业协会、校友联谊会、俱乐部等兴趣团体来建设个人型人际网络。个人型人际网络可以为个人发展提供安全的空间。遗憾的是，很多管理者没有认识到：只有把这些人际联系与组织战略结合起来，才可能帮助管理者顺利完成领导角色的转变。
战略型（strategic）人际网络
从管理者转变为领导者，管理人员必须开始用全局的眼光考虑战略问题。对于希望成为领导者的管理人员来说，战略型人际网络能提供一系列的关系和信息来源，是实现个人目标和组织目标的力量源泉。事实上，是否拥有一个有效的战略型人际网络才是一个优秀的领导者和普通管理人员的区别所在。
那么，怎么才能建立起有效的战略人际网络呢？
改变成见 管理者只有认同建立人际网络的意义，才有可能在上面倾注足够的时间和精力，并实现预期的结果。消除这一误解的最好办法就是找一个榜样。你原先可能会对某一做法反感，但是当你所尊敬的人采取这一做法时，你的态度可能也会随之改变。
从业务外部入手 和本部门以外或者本单位以外的高级管理者接触，管理者需要找一个合理的“由头”。这时，我们可以尝试把个人的兴趣和专业的技能转移到战略层面中。通过个人兴趣或者专业的技能来结交相关人士。还有一些管理者会利用自己的专业兴趣和技能建立内外部联系。
重新分配时间 人际网络建设需要大量的时间，为此管理者必须学会授权，才能有足够多的时间来从事人际交往。遗憾的是，刚出道的管理者往往看不到致力于人际网络建设的收益。他们在人际网络建设上花的时间越少，就越不擅长此道，进而会形成一个恶性循环。
经常使用人际网络 很多管理者将良好的人际网络等同于认识大量的人。然而，认识仅仅是开始。优秀的人际网络建设者的做法是这样的：不管是否需要帮助，他们都会从网络成员那里寻求帮助，同时也会尽力给予。只有经常使用人际网络，人际网络才能存在和发展。
坚持到底 建设人际网络，毅力比技巧更重要。当初期的投入不能立刻带来预期的效果时，很多人就会武断地认定自己没有人际网络这方面的天赋。但是建设人际网络并非与生俱来的能力，也不一定需要合群外向的性格。它实际上是一种技能，需要不断地练习。
埃米尼亚·伊巴拉（Herminia Ibarra）马克·亨特（Mark Hunter）
现在很多人关心自己社会关系的质量，我认为四个标准很重要，就是多样性、真实性、平衡性、交叉性，我们用这四个性来检查自己所交往的社会关系。
第一个标准叫做多样性。多样性要求我们首先要在人脉的数量上占优势，同时在他们的职业分布与认识这些人的途径上有差异，单一的职业分布与单一的认识渠道显示过度的同质性，并不能显示太高的人脉质量。我经常给大家说的一个衡量方式是，很多人可能有收名片发名片的习惯，你回家把名片拿出来把它分分类，每一类职业放一堆，你看总共可以放几堆，比如你能分成八堆，每一堆还差不多高，表示你的社会关系类型比较均衡。真正拓展多样化人际关系很重要一个心理是认识陌生人。在认识陌生人方面，我们大部分的家长给了孩子一个不太准确的甚至是错误的一个指示，就是不要和陌生人说话。我们有一个电视剧就是《不要和陌生人说话》，这在我们中国人的理念里面是根深蒂固的。但是大家想想看，我们平时在一个公司里面，比如你当一个销售人员，你有多少商品是销售给熟人呢？我们今天无论是从事公共管理的工作，从事商业管理的工作，从事一般性的社会服务工作，我们最重要面对的是陌生人，拓展陌生人，但是如果你把你的孩子从小培养一个不跟陌生人打交道的习惯的话，他就没有这个技能，技能是什么？是行动模式，在行动过程当中不断的积累经验教训，然后形成一种能力。我们说跟陌生人打交道是我们今天一个最基本的能力。小孩子从幼儿园开始，你就要培养他一种跟陌生人打交道的能力。跟陌生人说话，这不很危险吗？你怎么就知道熟人里面没有坏人呢？美国的强奸75%是熟人的约会强奸，我认为在中国的数据不见得那么高但也不见得多么低，至少一半一半。所以坏人和好人跟陌生人、熟人是没有关系的。但是有的时候面对陌生人你容易上当受骗，原因是什么？你的贪欲。假定你跟人们交往的时候你并不是想从里面得到什么的话，你不管他是陌生人、熟人，你都不容易受伤害的。
第二点真实性。我们对开发关系还有一定重视，但我们很少付出的是在我们没事的时候注意维护关系，我们有谁说好朋友之间没什么事打一个电话，“干么呢？”“没事，想你了。”这是一般女孩子会做的，男同事不行。从这方面男同志要向女同志学习了，因为从社会资本的角度来说女同志的水平比男同志高，不仅仅表现在外部，就是表现在家里也是这样，无论小孩是男孩还是女孩，找妈妈的时候是比较多的。社会关系的维护，它其实是在长期没事当中的维护，然后有事情的时候人们有一种情感和道义上的压力应该帮你这个忙。如果我们说你一个好朋友，三个月没联系了，一年没联系了，你想一下这好朋友跟我之间的情感必然会出现疏离，因为人的关系是用朋友之间所共享的知识、经验来维护的，共享的经验会成为友谊的内容。
社会关系的真实化同时要提出一点不能过度交往。我们有一个测试表明，跟一个朋友一个月超过三次的见面是白见面的，这不增加你的社会资本含量，而且反过来会限制你社会交换的水平，为什么呢？你天天跟这个朋友喝惯了以后，你会觉得跟其他人喝没有什么意思，也没时间与其他人交往。比如说真正你要跟六个朋友老是六个很熟的朋友长期在一起的话，这中间有一个缺陷就是你们分享的信息缺乏新鲜度。假如陌生的朋友新认识的时候，你会发现会有一些新的话题讲给其他人听的。有陌生人的话就有新的事件和新的故事新的情节，在社会交往中间意味着对比其他没有新鲜故事的人你的社会地位是高的。在我们的人际交往中间，需要在互相讲故事中间，能够贡献新故事。人是戏剧性程度高的人，戏剧性的东西只有两个，第一个是新鲜，就是我不知道；还有一个是反差，我以为是这样原来是那样的，反差的东西是知识造成的，就是我对这个东西具有洞察力，比你们看到的表面更深。而且今天的人际网络，还有可靠信息的传递作用——人们更相信朋友的口碑。
第三个叫做平衡性。有很多的人尤其是你当领导的话，你会发现，你在社交中间是挺被动的，因为当领导的特点是掌握资源，一直到什么时候才会主动呢？一直到他退休那天才比较主动。还有一些人是长期主动的，因为他社会地位比较低，因为他没有什么名堂，所以他老是找人家办事。纯粹的主动和纯粹的被动都是不健康的。
我曾经在一个领导干部班上，我就给他们做一个很简单的测试，那是在一个中秋节的一天，我说给大家一个简单的机会，中秋节选十个在你们下面的干部中间最不起眼的，一人给他发一个短信，“祝你中秋快乐、全家幸福。”就这九个字就行了，我说你发完之后明天告诉我你们的同事是什么反应。结果是说“司长你都给我发短信？这是我中秋节最幸福的一件事。”因为他都没有想到领导给我发短信，从来领导都是被动的，他过去想主动都巴不得司长给我主动一次，感觉完全不一样对不对，比月饼还甜嘛。接下来会发生什么？是到了民主测评的时候我告诉这些司长，大家知道现在民主干部都要民主测评的哦，我说可以给你担保，这十个朋友，至少九票是你的，那没问题，为什么？就凭你这短信，那短信的力量是无穷的。
当然你说老是主动的人，你也应该适度的制造一些被动的机会。我以前有一个朋友，小女生刚刚工作，水平很一般，但是她有一个很好的品质，她弄一个企鹅基金会，鼓励大家把零钱投进小猪，如果哪个同事有的时候加班太晚了，买一些零食给大家饿的时候充充肚子，或者最近有什么好看的电影，看电影去。领导发现说这个女孩子干业务不怎么的，但是在我们单位做工会主席还不错。她应该说是一个弱势群体，就因为她办了那个事领导对她刮目相看。
第四个因素我们把它叫做交叉性，这交叉性是指一个人和多人交往的能力，也就是我们在前面在讲多样化的时候，实际上是讲交叉性的意思。同时，我这里面讲的交叉性还有最重要一点，是说其实我们每个人，我们社会交往的资源是有限的，也就是说你能够花在交往的时间、经历、金钱、包括其他的这些东西都是有限的，比如酒量也是生产力，问题是今天碰到三个客户都来了我要喝三场，你就得考虑是赶三场，还是选一场。如果在所有其他方面都一样的话，人缘特别好的应该先喝，我们站在一个理性的，资本结构的角度来说，你应该跟背后社会关系总量大的人交往，他可以较短时间内较快的扩充你的社会资本总量。
其实有资源的人分成两种，有一种人交叉性很强，所以他非常的亲和，非常容易交往，比如说有些经济学家很傲气，你要跟他交往，你给他一个名片他一会儿就扔了，但是有的经济学家不会，比如茅于轼先生，他就是一个很厚道的经济学家，每个人跟他交往他都亲切的跟你交往，他知道你不是学经济学的，但是他会说你是学物理的能提这样问题就很不错啊。当然中间有一种人由于他的个性和教养的关系，你跟他交往比较难，但是你也要知道资源的获得是竞争性的，你不要脸皮那么薄，比如你给他一张名片，被他扔了，可见这个家伙对我没兴趣，你再给他一张，你说你把我名片扔了我再给你一张，他就记得你了，因为你敢说这个话，对你的印象就深了。竞争人脉资源不要那么害羞，那么要面子，那样很多事就做不成了。
<商业评论>
2009年7月24日
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手机“王者”诺基亚，会成为下一个摩托罗拉么？很多人会说，开什么玩笑？诺基亚的市场份额是40%呢！现在自然不会，但几年后还真不好说，摩托罗拉也曾经占据过诺基亚现在的市场份额，现在还不是灰溜溜的？猜测归猜测，更重要的是事实，根据诺基亚最新发布的年报，诺基亚第二季度的营业收入同比下降25%，净利润同比下降66%。这其中自然有经济低迷的影响，但同样面对经济低迷的现实，苹果的iPhone的市场份额却在飙升！
除了数据，我们还要看到另一些事实，那就是诺基亚确实面临着前所未有的危机，其近年来的产品从外观创新到功能设计上，已经失去了原有傲视群雄的气魄和独到的眼光，显得成熟有余，创新不足。其在3G手机上的投入不足，在智能手机上的市场份额被HTC和苹果逐步蚕食，在触屏式手机、手机应用网店以及高质量上网功能等方面也都落在竞争对手，却是不争的事实。有人预测，到2011年，苹果的市场份额即可与诺基亚平起平坐！
摩托罗拉曾经是模拟手机时代当仁不让的王者，当手机时代从模拟时代转变为数字时代时，摩托罗拉的地位被诺基亚迅速取代，当手机从2G时代向3G时代过渡时，诺基亚会不会被苹果取代？根据克里斯滕森的破坏性创新理论，很少有企业能够在两波技术革命中取得同样的成功，随着技术的进步，行业盟主也面临着洗牌的命运。这一次，诺基亚会是一个例外么？它会不会成为下一个摩托罗拉？
新闻：全球手机市场老大诺基亚日前公布了第二季度财报。其净利润大降66%的数字，让人不自觉地把它和曾经辉煌但逐步落败的手机巨头摩托罗拉联想到一起。缺乏创新、对市场需求反应太慢等问题使诸多行家对这家手机巨头的前途充满了忧虑。
正迎来公司最艰难时期
受全球经济低迷重创手机需求影响，诺基亚第二季度净利润由上年同期的11亿欧元下滑至3.8亿欧元，下降66%；营收同比下滑25%，至99.1亿欧元。同时诺基亚还下调了全年预期，它预计今年下半年的手机市场份额可能不会再增长。这也是诺基亚首次连续两个季度市场营收下滑。财报公布当日诺基亚股票的跌幅达到15%。
易观国际电信分析师王留生指出，诺基亚最近确实遇到了前所未有的危机。其近年来的产品从外观创新到功能设计上，已经失去了原有傲视群雄的气魄和独到的眼光，显得成熟有余，创新不足。这种局面对于一个企业来说是很可怕的，但更可怕的是对市场前景的预判错误。
前不久诺基亚发表公告称不考虑研发Andriod操作系统的手机，再联想到诺基亚在TD项目上的迟钝、在3G市场上的平淡，这种逆大势而独行的举动确实让人对其未来担忧。
可能重蹈摩托罗拉覆辙
诺基亚的危机出现以后，包括《福布斯》在内的媒体等纷纷撰文指出，作为全球手机市场翘楚的诺基亚在技术和产品创新方面落到了苹果的后面，甚至连东芝都做得比它好。并预测其正在重复摩托罗拉以前走过的道路。
而在网易进行的诺基亚是否重蹈摩托罗拉覆辙的调查中，截止到昨晚8时，近9000网民选择“是”的竟然高达71%。消费者张先生告诉记者，诺基亚现在产品虽然不断推出，但感觉好像是“换壳不换药”，论外形没三星、苹果等大气、漂亮，而且还卖得很贵，一两年前的产品现在还要卖到2500元以上。
在模拟机时代，摩托罗拉的手机业务曾是市场绝对的老大，其市场占有率一度高达50%以上。可是随着数字时代的到来，摩托罗拉却因未能跟上手机行业的创新步伐而迅速陨落，随后它在中国和美国的市场份额分别被诺基亚和苹果蚕食掉。2008年手机巨头的市场份额显示，诺基亚市场份额高达39.7%，而摩托罗拉仅占8.5%，仅仅位列第四位。
而分析师同样认为，诺基亚现在似乎正要陷入同样的陷阱。它在翻盖手机流行趋势面前表现得后知后觉，在触屏式手机、手机应用网店以及高质量上网功能等方面也都落在竞争对手的后面。
智能手机争夺将颠覆未来格局
据研究机构调查，2008年下半年以来，智能手机将成为手机市场中惟一收入和销量都在增长的领域。而2008年的中国手机总增长量只有6%到7%，智能手机这个细分市场却取得了20%的增长。
电信专家郭海涛预计，2009年智能手机增长率会达到30%，2012年，智能手机在国内的市场份额将达到40%。由此可见，智能手机不仅过去以跑赢手机“大盘”的好成绩吸引了众多厂商的目光，在未来也将是全球各大终端厂商发力角逐手机市场、瓜分市场份额的关键领域。
市场调研机构Generator Research近日预测，到2011年，苹果的市场份额即可与诺基亚平起平坐；到2013年，诺基亚智能手机市场份额将从当前的40%跌至20%。
<商业评论>
2009年6月29日
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美国Synopsys宣布，与台湾台积电（Taiwan Semiconductor Manufacturing，TSMC）就台积电“标准”DFM工具的开发展开合作。此次，两公司联手开发出了28nm工艺用台积电标准光刻工艺检查（Lithography Process Checking：LPC）工具。
为了减少因EDA供应商不同而导致的DFM工具处理结果的误差，台积电在大约1年前发布了名为“Unified Desgin For Manufacturing（UDFM）”的经营战略。以前，台积电面向市售DFM工具提供通用的工艺信息。而UDFM在工艺信息的基础上，另外还提供通用的分析引擎。通用分析引擎系在台积电公司内部使用，在这个意义上，可以称之为台积电标准的DFM工具。
另外，台积电还备有用于访问通用工艺信息及分析引擎的API。利用该API，台积电的用户就能经由惯用的EDA工具使用通用的工艺信息及分析引擎。此次发布的信息显示，面向28nm工艺的LPC通用分析引擎，采用了Synopsys的EDA工具“Proteus”的技术。Proteus为光学接近修正（Optical Proximity Correction，OPC）工具。（记者：小岛 郁太郎，编辑委员）
2009年5月20日
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目前看，除了传统的各大新华书店，资信良好的专业民营书店以及近几年开始建立合作的当当网、卓越网等网络书城，这些书店既是出版社的发行渠道，也是店面宣传和网络营销的舞台。
对于网络营销这个不再新颖的词汇来说，因为网络媒体的多样化，从而使其使用率无法得到准确衡量。
对于一些大的出版社来说，可以试水，对于中小出版社来说，如何走一条稳健的网络营销之路是当务之急。一方面，宣传势在必行，网络营销费用相对传统宣传方式毕竟花费少，而且可以观测到访问数据等。另一方面，营销的渠道选择和如何整合好现有的宣传渠道和力量，也是一件头痛之事。这就要求出版社在保证现有发行渠道稳定的基础上，不断搜集新的营销机遇，比如现在比较火爆的校内，开心社区，Twitter微博客，都可以多关注。
网络搜索的广告模式看起来不太适合同质化较为严重的单一图书品种。而博客营销、论坛宣传已经显得稍微过时，如何抓住目标读者已经成为大家的当务之急。社区营销，现在看是一个值得期待的新工具。理由有下面几点：
第一，如果自建社区，成本不高，可以跟现有出版社网站整合；第二，社区的网民相对身份、话题一致，和谐程度高；第三，社区可以提供类似群体博客的群组功能、投票功能，个人日志当然也可以存在。
因此，社区是网民网络生活的一种必然归宿，值得出版社予以重视。如何开始这条网络营销之路呢，那就必须是先建立网站，输入出版社图书和编辑等信息，利用图书订货会，作者签售会等机会做到广泛宣传，这是第一步。
接下来，如何调动原有和新的读者参与，比如搞一些书评征集、有奖调查、编辑读者网络交流、作者与读者的网络交流等，这些都可以考虑。
笔者听说辽宁科学技术出版社已经开始了这方面的尝试。一个叫做辽科书友互动网的网站已经上线了，并可以看到一些图书和编辑的注册交流信息，只是需要获得网站管理员的更多授权才有更多交流机会，同时网站的宣传还不太够。
线上和线下营销越来越分不开了，这是一个趋势，对于中小出版社来说，线上营销的先机更要获得足够的重视，毕竟门槛相对传统营销渠道来说低得多，成本自然也小。
21世纪网 王实
2009年5月1日
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戴孟汉（Harris Diamond）能够清晰地表达别人的愿景，并在此基础上建立了自己的公关事业。但在清晰地表达自己的愿景之前，戴孟汉也汲取了不少人生的教训。
如今作为万博宣伟国际公关公司（Weber Shandwick Worldwide）的首席执行官，戴孟汉领导遍布全球六大洲、60多个城市的五千名员工。他还担任了纽约的广告与营销巨头埃培智集团（Interpublic Group）旗下的CMG集团（Constituency Management Group）的行政总裁，负责对公关公司的监督，其中包括万博宣伟。《公关周刊》称他为“20世纪100位最有影响力的公关人物之一”。
万博宣伟为公司和机构提供危机管理和营销传播咨询，涵盖卫生保健、科技、消费者营销等各个领域。此外，万博宣伟还帮助中国赢得2008年奥运会的申办，协助牛奶行业开展“你喝牛奶了吗？”宣传，并与包括通用汽车、伊莱克斯、微软在内的一批客户开展合作。
戴孟汉谈到，他的第一份工作是在洋基体育场卖花生，但一位年长的同事严厉地斥责了他，此情此景令他至今难以忘怀。当时他没有在卖花生，而是站在那儿，入神地看着比赛。“你在干什么呢，伙计？”同事对他咆哮着：“只要25美分，你就可以到露天看台上看！”
“这件事给我的教训是，如果你在工作，就该好好地工作。如果你想玩，就好好地玩。两者千万别混淆。”戴孟汉回忆说。“这可能是我一生中听到的最重要的演讲，因为它教会了我怎么工作。”
这是他在充满曲折的职业生涯中获得的第一个教训。在以后的日子里，他先后在保险公司、地区检察官办公室工作，并参与美国和海外的一系列政治宣传活动，学到了更多。在最近的一次沃顿商学院领导力讲座中，戴孟汉与我们分享了他的经验和教训。这些教训包括：负面看法可能比正面信息更重要；文化差异不容忽视；即便是破坏性的变化，也可能是有益的。
戴孟汉现年56岁，他坦诚自己的职业生涯并不一帆风顺。“运气很重要。我可不是在开玩笑。在当今世界，你必须要有运气。运气就是愿意听从直觉行动……我从不缺乏雄心壮志，但我也从不认为人生是可以计划的。”
戴孟汉1975年毕业于德鲁大学，当时正处于经济萧条期。他大学的专业是政治学（后来又取得了MBA和法学学位），尽管他对会计和保险一无所知，但他毕业后却在保诚保险公司的审计部找到了一份工作。他在那家公司呆了五年，最后成为副董事长的助理，但他知道自己绝不会在这里度过一生。“如果我做错了一件事，那就是我不应该在保诚呆了五年。我明明知道这里不适合我，但每年他们都让这个职位越来越有吸引力。最后我选择了离职。这想想其实挺可怕的，我失业了，没有收入。不过好在我没有结婚，还有一张信用卡，帮我度过了那段艰苦的日子。”
开错车
下一站：政治。戴孟汉先是做义工，而后成为特德·肯尼迪1980年总统竞选的正式雇员。 “政治系统里活跃着许多社会精英。这一点非常吸引我。我决定这就是我奋斗的方向。” 戴孟汉说。 “如果你在美国从事政治，你就会知道政治有一个绝对的宣判日——宣判你是赢还是输。政治不在乎你昨天的想法有多好，只在乎你今天的想法有多好。”
在接下来的十年里，戴孟汉为民主党管理全美州长候选人的竞选活动，并从中领会到负面认知的重要性。一次，他负责把一位候选人开车送到美国汽车工人联合会（UAW）会议的竞选点，但他开着一辆日本车德森。那位竞选人“几乎把方向盘都打坏了，他气坏了，”戴孟汉说。 他让戴孟汉停在四个街区之外，两人走到会场。“我记得我们一起走过那四个街区，我一直在听他教训。对于年轻人来说，这段经历令人感慨万千。”
这次事件让戴孟汉领会到，再好的想法也会被错误的表达方式扼杀。“负面认知比我们预想的更加重要。” 此外，戴孟汉提到，三大汽车巨头在今年11月乘私人飞机去国会时也得到了同样的教训。商人可能说飞机只有经济意义，但最终的负面看法却与他们想传达的讯息毫不相称。“因此他们的计划没有引起注意，也没有人愿意听。因为不恰当的露面方式，他们没有得到民众的接受。”
然而，外表并不意味着一切。戴孟汉知道，忽视潜在的文化差异会破坏成功，而流畅的交流很少能消除深刻的文化隔阂。这个教训最初是来自1993年。当时他所在的索亚-米勒公关公司（Sawyer Miller）和Robinson Lake Lerer Montgomery公关公司合并。“《华盛顿邮报》说这是一次成功的合并，” 戴孟汉回忆说。 他公司的文化属于民主党， 而另一家公司却属于共和党。他的公司侧重于制造业和信息技术，另一家公司的重点却是华尔街。“实质上我们处于同一项业务的对立面，而且我们是竞争对手。”
业务不断发展，但这两家公司的联姻却注定失败。“我们八个人在文化上的分歧非常之大，” 戴孟汉说。 公司在几年后还是分离了。 “我们在业务上取得了成功， 但不同的文化却使我们分道扬镳。”
一个鼓舞大众的人
在海外工作时期，戴孟汉进一步加深了自己文化差异的认识。一次，一位外国商人在考虑削减公司成员的可能性时，对他说“我不明白你为什么要赢利”，令他大为惊讶。还有一次是在拉丁美洲，他协助的一位候选人脱下他的衬衫并把它扔到人群里。这回戴孟汉能够保持镇定了。“那种文化差异确实有些怪异，但电视效果却好得出奇。”
文化差异“非常真实，是根深蒂固的事物，”戴孟汉说道，“归根到底，人与人是不同的。你必须认识到这些差异性，并在此基础上发展事业。你必须让人们接受你的观点，但你也要承认不同文化背景的人对成功的看法也是不同的。”
随着时间的推移，戴孟汉的信息表达能力日趋熟练。他制定了明确的公关使命，即要成为一名倡导者，有报酬地传播一个特定的观点，影响一场辩论或说服人们去购买某样物品。他将里根总统形容为表达梦想和价值的艺术大师，并且从对里根的观察中学到了很多东西。即使是在充满变化的动荡时期（例如2001年遭遇经济衰退，他不得不解雇万博宣伟的20%的员工并关闭24家办事处），他依然能够说服众人认同他的愿景，并在他的领导下共同发展。
“我意识到，如果你能让人们相信你对公司的发展有远景规划，他们就会相信你并给你时间，” 戴孟汉说。“但是如果你不能让他们相信你，即使在经济衰退时期，有能力的人也会到更好的地方去。”
保持戴孟汉继续前进的另一个信条是： 变革并不是什么可怕或要躲避的事。 “变革是必要的，”他说。“我们坚信，如果我们不改变正在做的事情，就无法达到我们的目标。归根到底，变革是不可避免的，而且变革也是有益的。我们需要为变革付出代价，但如果处理得当，就是一件积极的事。”
该信条的另一面就是戴孟汉挂在嘴边的座右铭：“让那些皱眉头的人走开。”
“我花时间努力说服人们，远景是正确的，让大家接受我的观点，这样我们能可以一起工作，”他说，“但有时你发现有些人就是不愿接受。他们不认同你的价值观，不相信你的远景，对什么事情都皱眉头，而且挫伤别人的信心。我的观点就是：让那些皱眉头的人走开。这会让你感觉好些。这些人是真正的障碍。所以有时你不得不说，‘你不适合这儿，你可以走了’。”
为解释造成当前经济衰退局面的原因，金融界使用了一系列的专业词汇，包括信用违约互换（credit default swaps）、按市值计价（mark-to-market）和次贷证券化（securitized subprime mortgages）等。而另一方面，心理学家则采用一套不同的术语来说明危机根源：希望、贪婪与恐惧。
心理学的语言表明了在诸如房价下跌及其他单调的经济数据背后，存在着那些心理不断变化的业主、银行家、企业家和不知情的投资者群体，也就是说，数据的背后是人。人们往往并不会根据各种精细的经济模式而行事，他们会做出非理性、有违自身最大利益、不根据数据而是根据感情判断为基础的行为。
“我们有各种数据表、财务报表、财务模型和规章制度。”宾大安纳堡传播学院（Annenberg School for Communications）教授卡罗琳•马文（Carolyn Marvin）说到。“另一方面，我们拥有‘感觉’（emotion）。”
可以说，情感因素不仅帮助美国步入了如今的经济危机境地，还可能会使其深陷于此无法脱身。在近期由宾夕法尼亚大学精神病学系和费城精神分析中心联合举办的名为“信心危机——经济衰退与恐惧经济”（Crisis of Confidence: The Recession and the Economy of Fear）的会议上，一个跨学科研究小组对当今经济形势背后的心理因素进行了探讨。
“是否能够系统地思考我们有关经济的感觉？”研究小组主持人马文提出疑问。“信心”本身就具有两面性，一方面体现了乐观情绪，另一方面则易产生错觉。而经济术语是否也带有心理学色彩？“当局都尽力避免使用‘衰退’（depression）一词。”马文指出，“该词语不仅描述了一种市场状况，同时也代表着一种临床心理现象（压抑）。”
研究小组一致认为危机背后都有心理因素在起作用，而不同危机背后的心理因素也不同。房产泡沫背后是狂热和过分乐观的心态；缺乏自制力的消费者会深陷债务；很多自以为进行安全投资的美国人现在却要面临可怕的未知前途，他们感到震惊和深受欺骗。
狂热的一种表现
沃顿金融学教授理查德•赫林（Richard Herring）认为，与历史上数次危机相同，此次经济衰退也是源于泡沫膨胀。“当人们完全是为了能够以更高价格卖出而买进时，就会产生泡沫经济。而各种经济泡沫通常是狂热的表现。”
赫林指出房地产泡沫并非新鲜事物。他出示了一份图表，显示了位于阿姆斯特丹市中心的绅士运河（Herengracht）地区400年来的房价情况。在这几个世纪中，实际房价平均年增长率仅为0.2%，“但期间房价曾上涨100%，而后又下跌了50%，波动极大。”
房地产市场要过很长一段时期才会经历一次兴衰起伏，平均周期为20年。因此当房价上涨时，鲜少有人会记起房价下跌时的景况。这正是当前全球危机所面临的状况，因为房价在1975至2006年间持续增长，而后却开始下滑。赫林认为，房地产市场的特性使得它特别易于出现暴涨和暴跌现象。因为该市场没有价格信息交换中心，交易成本较高，次数也不频繁，而短期内的房地产供应量也相对固定。由于一个周期长达几十年，因此很难说价格在长期内应该是多少。“我们确实不知道房价到底会怎样，所以总是难以分清是出现了泡沫，还是经济基本面在转好。”
房地产市场的繁荣与崩溃“几乎都与银行系统相关联，”赫林补充道。“经济出现利好时会促使房地产价格上涨，然后银行会放贷支持房市增长，因为人们现在可以提供抵押担保。”对价格上涨所报以的乐观情绪掀起了狂潮，而随着越来越多的新生投资者涌入市场，房价和投资热情也在不断增长。“当你被卷入到这种上升曲线中，通常你会沉迷其中并且走的很远。你也许会问，面临这种局面时监管者都到哪里去了，但他们通常会支持这种发展。他们确实喜欢房产抵押贷款，因为这些都是有形资产。”
在展示一张近期泰国房市泡沫破裂后遗留的一幢盖到一半的摩天大楼幻灯片时，赫林风趣地称之为“错置具体感的谬误（the fallacy of misplaced concreteness）。这混凝土建筑确实是放错了地方。”整个过程中感情因素再一次产生了重要影响。人们患的是“灾难短视症”（disaster myopia，指倾向于低估风险），或者是由于无法想象经济衰退的发生，又或者是由于他们认为危机爆发的可能性很小而无须担心。
房价直线上涨
“我想我们都同意过分乐观也许就是使我们陷入窘境的重要因素。”研究小组成员之一，沃顿商业与公共政策教授杰里米•托巴科曼（Jeremy Tobacman）说到。“房地产价格充分体现了人们过分乐观的心态。”
托巴科曼谈到了凯斯-席勒（Case and Shiller）2003年对波士顿、密尔沃基、洛杉矶和旧金山四大市场进行的一项业主看法调查。在这四大市场中，80%以上的受调查购房者都认为未来几年内房价会上涨。当购房者被问到随后几个月内预期房价的增长率时，平均而言从波士顿的7.2%到洛杉矶的10.5%不等。
“过去几十年的数据比这些年度数据更惊人。”托巴科曼表示。当被问到“未来10年内，预计自己的房产价值平均每年增值多少？”的问题时，密尔沃基的购房者表示他们预期的房价增长率为11.7%。而旧金山的购房者则希望获得15.7%的收益率。
托巴科曼说，由于人们对未来都过于乐观，因此往往会做出后续的许多选择。例如，人们将信用卡的余额转到拥有较高长期利率的卡上，因为他们认为能够在低廉的初始固定利率（teaser rate）优惠到期之前还清所有债务（大部分人都无法做到这点）。无法及时偿还贷款的借款人在最终放弃并停止还款之前，通常要支付占贷款本金90%的利息。
对一家健身中心进行的一项研究发现，虽然健身中心也提供每次10美元的按次付费服务，但平均每月只光顾4次的会员们仍会按月支付85美元的月费。“当人们认定要做什么的时候，会倾向于拒绝接受现实。”托巴科曼说，“我们只是任性而为，不愿去想那些不希望看到的结果。”
在当前的经济泡沫中，购买者和贷款人都对未来前景过于乐观。购买者忽略了无法按时还贷的可能性，因为他们认为房价会不断上涨，并且还可以出售房屋或是重新贷款。贷款人同样无视可能出现拖欠债务的问题，因为攀升的房价使他们很容易就能将不良贷款从账上消除。约翰•肯尼斯•加尔布雷思（John Kenneth Galbraith）在《大崩盘》（The Great Crash）一书中讲述了导致经济大萧条的各种历史事件，托巴科曼引用了其中的说法：“银行家们一直在不断鼓励那些相信经济永远繁荣的人们。其中有很多都抛弃了守卫国家经济悲观论的历史使命，开始沉浸于短暂的乐观情绪。”
托巴科曼说，“我认为问题在于，这种相信美好未来的强大动力到底何时能在市场引导下形成，又会在何时失去控制？”
宾大心理学教授安吉拉•李•达科沃斯（Angela Lee Duckworth）指出，本次危机中的消费者债务激增问题也与自控能力有关。“无法延迟满足是一个长期困扰人类的问题。无论男女老幼还是聪明与否，我们都要与自制力作斗争。”
达科沃斯对自我控制的解释是：当面临两种选择，并且其中一种明显更好，而另一种却更诱人时，能够做出决断的能力。例如，节食者在面对巧克力蛋糕时，明知最好不要进食，但最后却往往忍不住要去吃掉它。在房地产泡沫问题上，购房者由于自制力不强而导致所购房屋超出了自己的承受能力。贷款人由于自制力不强会为了获得短期利益而接受不可靠的抵押贷款。
达科沃斯指出，多年来美国人总是存少花多。她提到了查普曼大学（Chapman University）助理研究员史蒂文•耶尔斯塔德（Steven Gjerstand）和该大学经济学教授、2002年诺贝尔经济学奖得主弗农•史密斯（Vernon L. Smith）近日在《华尔街日报》（The Wall Street Journal）一篇社论中的观点，文中称“起源于消费者债务，尤其是社会低收入群体的消费者债务的金融危机，会快速而猛烈地扩散到整个金融体系。我们似乎正在目睹第二次大规模的消费者债务危机的爆发，同时也是一场大规模消费狂潮的尾声。”
达科沃斯补充到，“我父亲在餐桌谈话中提到过的观点听起来很正确，他说‘美国人总是喜欢过着超过自己收入的生活。’我想我们的确是这样。我认为在某种程度上所有人都喜欢超前消费。”
达科沃斯认为，在人的一生中自控能力会发生显著变化，这是因为大脑中主导人类控制冲动、延迟满足感的前额叶皮层比大脑其他部分都较晚发育。“从出生之时起，人脑的皮层下区域和脑干部位就相当成熟了，就算不完善也会很快发育好。因此，这些部位所控制的情绪和动作可以马上发挥作用。” 达科沃斯说到。但是人的前额叶皮层却要等到20多岁甚至是50岁出头才能完全发育成熟。
“这里存在着延迟的问题，我们会产生情绪和行为冲动，但至少要等到25岁我们的前额叶皮层发育良好时，才能控制住各种低级欲望。”
达科沃斯还提到，心理学家沃尔特•米歇尔（Walter Mischel）进行的测量幼儿延迟满足能力的研究（让幼儿选择是立即吃掉1颗糖，还是过一段时间能够吃到2颗糖），预测了这些幼儿长大后在学业能力测试（SAT）分数到离婚和吸食可卡因等方面的一系列行为结果。“我认为这些看似令人难以置信的研究结果其实很可信，因为沃尔特•米歇尔用一个简单实验就得出了我们在那个经常要面对的窘境中的反应，那就是：以后更多，还是现在来一点？”
达科沃斯称，之前以及随后关于延迟满足的研究显示，自我约束能力比智商等因素更能说明今后能否获得成功。更好地了解自我控制的心理因素将有助于“制定出符合人性现实的方针政策。”
信任问题
“当泡沫最终无可避免地破裂时会发生什么事情？”赫林问道。情势会发展到另一个极端。“人们总是设想市场会变糟，然后就想要退缩，但常常会反应过度。很长一段时期内人们会极力避免冒险，直到能再次使他们相信投资房地产是安全的。”
费城精神分析中心培训与管理分析员大卫•M•萨克斯（David M. Sachs）认为，当前的全球性危机不仅是信心问题，还关乎信任。“在伯纳德•麦道夫（Bernard Madoff）事件中，他不受道德约束而滥用金融手段。而在美国国际集团（AIG）事件中，则是通过复杂的金融操纵手段而损害他人利益。”希望免遭上述这类伤害的普通公众却经受了类似9•11事后的那种巨大创伤。“对安全和可靠性的正常期望被猛然打碎了。”萨克斯说，“典型的受创后情形就是，人们计划未来时不能再基于以前有关安全或是危险的旧想法了。在如何获得满足的观念上也发生了彻底转变。”
萨克斯表示，现在人们更愿意将钱存起来而不是花掉。他们很难相信政府所做出的承诺，因为正是政府让他们倒下了。
为阐述自己的论点，他虚构了一名叫做贝蒂•Q•帕巴雷克（Betty Q. Public）的病人。贝蒂是个图书管理员，有两个十几岁的孩子，她的丈夫约翰刚刚丢了工作。“她感到受骗了，因为她和丈夫一直进行保守投资，却被贪婪而狡诈的商人欺骗。现在她已对无法保护他们免遭企业诈骗的政府失去了信任。不仅如此，她现在也基本不再相信那些情况会在短期内转好并让他们实现从前目标的期望了。”
“贝蒂不是资深经济学家，但她也知道一些人通过滥用其他人的钱而暴富，这个‘其他人’就包括贝蒂一家。”萨克斯说，“总之，贝蒂和约翰没有犯任何错误却受到了惩罚，而那些不诚实的人却安然无恙。”
萨克斯指出，帮助人从创伤中恢复对了解如何帮助经济复苏有启发意义。人们要“追究经济灾难始作俑者的责任，并采取一切行动阻止他们再次危害经济。”此外萨克斯还表示，人们在对政府和公司领导人重拾信任之前，还需要看到更多他们能够尽职尽责的证据。
“人一旦受过伤害，承诺就会变得危险而不再安全，因为诺言需要信任来支撑。”萨克斯说，“受害人自己会决定何时能再度给予信任。而这需要时间。”
2009年4月8日
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中国近代向西方的学习经历了一个从器具层面（洋务运动），到制度层面（戊戌变法），最后到文化层面（五四运动）的过程。之所以有这个过程，一方面是由于中国作为一个学习能力退化的老大帝国，在向西方学习时只能由浅入深，循序渐进，另一方面其实也是因为当时中国的思想界和文化界缺乏深刻的思考者和先驱者的缘故。
与中国形成对比的是，以福泽谕吉为首的日本明治维新时期的启蒙思想家，却一开始就把日本向西方学习的目标和重心锁定在文化和精神的层面上。例如《文明论概略》一书中，福泽谕吉强调了“无形的东西”的重要性：“这种无形的东西是很难形容的，如果把它培养起来，就能包罗天地万物。使欧亚两洲情况相差悬殊的就是这个文明的精神”。
管理是整体文明的一个组成部分，中国向西方学习管理的过程，与整个文明的学习过程一样，也呈现一个从器具层面到制度层面，从制度层面再到文化层面的过程。这里，器具层面包括各种分析性的管理工具、方法和技术，制度层面包括治理结构、组织结构和业务流程等各项具体管理制度，文化层面则包括价值观、信念和预设，集中体现在领导力、企业文化和社会资本等管理学内容之中。
从20多年前中国首先引进西方的管理学教育以来，器具层面的管理一直都吸引了大多数人的注意力。会计、财务、生产管理等偏硬的管理学科是这个阶段的学习重心。这些学科中数字和数理逻辑的大量使用，使得这些领域的管理知识带有“一种逼人的科学尊严”。
工具性知识，当然重要，但问题在于，再好的工具也得为人所用。制度层面的管理，处理的就是这个“人”的因素，于是浮上水面。首先，因为国有企业的产权问题的重要性，我们大多数人对企业治理结构方面的制度探索并不陌生。其他方面的制度，中国虽然没有法治传统（rule of the law），法制（rule by the law）却是古已有之的东西。一些企业家甚至变本加厉，发展出一种畸形的“制度崇拜”。
可惜制度是双刃剑，它们能把员工的不规范的行为管束起来，也能把员工的创造性和主动性管束起来。更何况，情况天天在发生变化，今天的补药，明天也许就成了毒药。所以从这个意义上讲，世界上其实根本就不存在所谓“完善的制度”这种东西。
确实，如果管理的精髓在于制度，那么每个管理者所要做的只是在机场买一套“哈佛制度大全”之类，依样画葫芦就是了。管理之难，不仅难在如何因地制宜地制定一套自己的制度，更难在管理的第三个层面，即，就是如何正确把握制度的精神实质，让这些超越制度的具体文字、条款之后的精神实质能够在企业的各个层面一以贯之，从而使得员工能够在以下各种情况下都自动自发地以企业利益为准绳：1)在没有监督、没有制度的时候同样能恰当地处理当前面临的问题；2)在需要的时候，能将处理类似问题形成的惯例正式化成为制度；3)在制度变得不合理的时候能挺身出来，顶住压力，废除制度，对这些制度进行变革。
优秀的企业管理制度背后的这个精神实质就是基于平等精神和分享机制的全面合作关系(consummate cooperation)。经济学、社会学、心理学的大量研究共同说明，人与人之间的全面合作关系无法完全依靠完全的合同和理性的规则来实现，这时人类的理性必须止步，让位于更广阔的人性的地方。所以，毫不夸张地说，伟大企业家和商业领袖，注定是商业文化和价值观的塑造者，甚至是商业意义的提供者，才能在这个合作博弈的竞争中脱颖而出，成为伟大的合作生成者和促进者。
文化层面的管理处理的重要问题包括领导力、企业文化和社会资本等，其核心其实都是这个全面合作关系。这里的最基本的逻辑是，企业家要把员工作为平等的个体看待，通过分享机制（包括价值观、能力和财富三个方面的分享机制），向员工发出可信的承诺（credible commitment），从而持续地达到重复博弈的最优均衡解（optimal equlibrium），实现合作双方的利益最大化。容易为人忽视的是，这个合作逻辑其实同样适用于企业与客户、与合作者、与投资者和与社区的关系（包括员工，一共五个方面的利益相关者）。
从器具到制度再到文化，按照明茨伯格的管理思想，同时也是一个从分析到综合、从科学到手艺、从书本到实践、从照搬到变通、从技术的傲慢到人文的谦逊、从技术本位和财务本位的管理到以人为本的管理过程。
这些转变过程，其实也是这些年来我们一直努力在中国传播明茨伯格的管理思想和管理教育模式的原因。例如，明茨伯格的战略思想奠定了战略学的过程学派，与波特为代表的内容学派的分庭抗礼。波特的五力模型之类的分析技术因为属于器具层面，很大程度成为了管理界的常识，而明茨伯格的思想，因为很大程度上属于文化层面，人们却往往不容易理解到它们的重要性。
再例如，传统的MBA教育重会计、财务、生产管理等理性分析学科，而IMPM（国际实践管理教育）重视的是管理者日常面临的管理工作本身，其核心其实就是发展管理者建立上述五个方面的全面合作关系的能力，很大程度上也是第三层面的内容。
马歇尔•戈德史密斯（Marshall Goldsmith）
除了自我学习之外，如果让你推荐一个领导力培养方法，那会是什么呢？
我注意到了一个培养领导力的方法，它可以让公司在培养领导者和赚钱方面两不误，这个方法就是行动学习法（action learning）。在观察了行动学习法在通用电气(GE)和IBM公司如何行之有效之后，我惊讶地发现很多公司都没有使用这种方法。我的朋友克里斯•卡比（Chris Cappy）花费多年时间，在GE和IBM实施行动学习法。下面，我请他来解释一下这种方法的基本原理。
行动学习法的本质是通过解决实际问题，总结效果，然后分析取得这种效果的过程。行动学习法是一种严谨的方法，主要包括以下四个要点：
1. 创造一种让学习者参与进来的经历——这样会增多参与其中的领导者，给公司带来真正的价值。
2. 简要汇报经历——从“结果”和“过程”两方面回顾所发生的事情。
3. 从结果中进行归纳——不仅要明白发生了什么，还要明白结果对于学习者和公司意味着什么。
4. 学以致用——用学到的主要东西帮助参与者成为更好的领导者，帮助公司更好地迎接相关的挑战。
行动学习法的理论基础在于对成人学习模式的深入研究——成人多是在工作中学习的。良好的行动学习设计，可以提供一个舞台，让人们观察、评估行为绩效，并提出新的做法，从而改进自己的行为。
过去，有很多在“行动学习法”旗帜下发展领导力的案例。我看到了利用真正的业务挑战所产生的作用。当参与者应对的是重大业务问题时，失败就会造成严重后果。他们明白这不“仅仅是个游戏”，会认真对待正在做的事情。如果挑战越具有相关性，风险越高，涉及的领导者越多，他们学到的东西也就越多。
如果把培养有才华的领导者比喻为在烹饪学校里培训厨师，而行动学习法是食谱，下面就是我想到的用来培养更好领导者的配料：
• 找一个现实的、“计划中”的重要项目，如果做砸了后果会很严重。
• 加入某种与公司或工作环境相关的个人绩效反馈。
• 把一群作为学习者的领导者们召集在一起，让他们互相认识，像同事或兄弟姐妹那样互相支持。
• 提供充足的时间让大家去“烹饪”，定期检查进展情况。使用一些在线的支持手段帮助大家保持注意力。
• 加入一些简单的工具来引导变革，适时地做些指导，协助他们把各自的角色演好。要持之以恒。如果舞台合适的话，让其他的领导者-扮演者（leader-actor）提供辅导会带来显著的效果。
• 不时让一些高管、董事会成员或者重要客户来搅一搅“锅”，他们可以介绍自己的经历，以作为对活动的支持。
• 安排一场盛大的闭幕式表演，来昭示和分享学习成果。
• 当然还要加入你自己的调味料，直到最后出锅。如果说世界上的菜谱从清淡的到味道火辣的都有，那么行动学习法的“菜谱”也是各种各样的。
当你把这些材料都配齐了，你真的可以帮助其他领导者成长。除了获取知识之外，我们还注意到在学习者之间建立起了人际关系，这些关系加强了跨部门的协作，帮助企业应对各类挑战和机遇。
<哈佛商业评论>
2009年3月11日
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专访《创造性毁灭》一书作者理查德·福斯特——
《创造性毁灭》的作者之一谈金融危机将如何改变业界和资本主义体系。
理查德•福斯特是《创造性毁灭：立足长远发展的公司为何表现弱于市场，以及如何成功地改变这种状况》（Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market—and How to Successfully Transform Them）一书的作者之一，曾在1982年至2004年担任麦肯锡公司资深董事。在该书中，福斯特与萨拉•卡普兰主张为了持久生存，企业必须接受经济学家约瑟夫•熊彼得所称的“创造性毁灭”的思想，按照资本市场的规模和节奏进行变革，同时不要丧失对目前所经营业务的控制。在《麦肯锡季刊》最近进行的专访中，福斯特介绍了他对当前金融危机可能如何改变业界和资本主义体系的看法。
问：您关于创造性毁灭的观点如何应用于当前的现实？
理查德·福斯特：让我们首先回顾一下历史。在上世纪70年代，我们拥有“最牛50家”（Nifty 50）——这是一些无懈可击不可能输的企业，当然，它们都输过。今天也同样如此；总会出现出人意料的输家，而生存下来的企业其生存原因都可归结到诸如现金和利润这样非常简单的事情上。如果一家公司利润微薄，而且没有足够的现金或负债率过高，那就不可能幸存下来。总有人会悟出更好的做法。
在金融服务行业，眼下的这场剧变将创造出新一代的领导人。50年前，我们可找不到8,000名对冲基金经理。当时，有人说：“我们既可做空头对冲，也可做多头对冲，与30年代的人相比，我们拥有更好得多的信息，事件发生时我们能即刻获得信息，而不要等到事后好几天。我们可以充分利用这些信息，建立模型，用其赚大钱。”因此，对冲基金应运而生。这些人当中，有多少曾在共同基金管理方面成功过？我想不出有几个。他们也许曾经是商品期货交易员，但几乎没人做过共同基金经理。今天，其他来自于金融行业之外、缺乏经验或专业知识的人将对业内现有从业者发起挑战，而这样的人有许多。大多数挑战者都会失败，但也有少数会成功，他们将成为新一代英雄。如果你非要打赌，那就赌吧，因为这样的事以前也发生过。
问：您能否详细谈谈这一生命周期？
理查德·福斯特：萨拉•卡普兰和我在书中说明，从长期看，市场的业绩好于企业。可能有一些时段——5年、7年、10年甚至15年——情况未必尽然，但是，企业的业绩总会落到低于市场的水平上，原因在于经济变化的速度和规模，要快于和大于任何单个企业到目前为止能驾驭而不失控的的水平。这就是挑战之所在：在不失控的前提下，按照市场的节奏和规模，创造、经营然后出售——剥离老的业务并收购或创建新业务。
创造、出售和卓越运营之间的平衡随时间而变化。当经济处于飞速发展时期，创建新业务的活动更多。极少有企业会出售业务，运营状况也不错。在这种情况下，在经济体系中较为新兴公司的业绩要优于指数水平，而那些只专注于运营的传统企业的业绩低于市场水平。
当市场崩溃时，较弱的新创企业将被挤出市场。能够生存下来的企业是现金充裕的“经营者”，其业绩接近本身已经比较低的平均水平。经营出色的企业将在低迷时期大放异彩，就像现在这样。世界上所有的投资者都在寻找现金充裕的公司。动荡将清除弱势企业——那些过于冒险的企业。这并不意味着它们不是好公司；只是相对于它们的资产负债表上的资源而言，它们冒了太大的风险。
问：以后会怎么样呢？
理查德·福斯特：拥有现金储备并且利润稳固而且通常不断增加的年轻新企业将会崛起。当这样的事情发生在上世纪70年代时，The Limited、The Gap、Home Depot以及John Malone的电信公司等企业浴火而生。在经历了1987年的市场崩溃后，微软、甲骨文和Amgen腾空而起。尔后，在上世纪90年代，又有许多互联网公司问世。创造还会不断发生，会再次将那些试图只靠运营为生的巨头们抛在后面。
问：目前的金融危机在何种程度上不同于以往的危机？
理查德·福斯特：理查德•福斯特：本次经济周期的始作俑者是股权溢价，这是股东长期总回报与所谓的无风险债务率之间的差。溢价是股权投资者冒着股权风险而获得的。回首以往，我们可以看到7大周期。在繁荣时期，当股权溢价过高时，大家会倾其所有进入股市，这就为崩溃埋下了伏笔。当崩溃发生时，政客就会介入，指责这是这个人或那个人的错误。然后，他们就会成立一些监管机构，每一家监管机构——其中包括始作俑者，因1907年的崩溃而在1913年成立的美联储——长期以来一直都在为美国经济的发展高效地工作。这些监管机构和法规还包括1934年成立的证券交易委员会、1940年制定的投资公司法案、1970年开始结束的固定佣金率；还有本世纪初出台的《萨班斯-奥克斯利》法案。
问：新监管法规出台后情况如何？
理查德·福斯特：在受到新法规监管后，自尊自重的企业家会怎么做？他们会反反复复地研究新法规，发誓永远不会开展落入这些法规监管范围内的业务。尔后，企业家会去寻找新的出路。这就是他们选择信用违约掉期这种形式的原因，因为其他选择都已在被监管之列。
新企业家常常寻求在新制定的法规监管范围之外进行创新的道路。开始时，一切都进展顺利。我们获得了创新，我们喜爱推出创新的人，他们是大英雄，回报极其丰厚，所有人都说：“我要成为他们那样的人。”结果，所有打算进入这一业务的真正的好人都进来了。后来，业务机会开始吸引不那么地道的人参与——有些招摇撞骗者开始夸大市场回报、投机取巧走捷径、签订高利贷合同，并进行其他投机活动为自己牟取暴利。他们最终毁掉了这个体系。猜猜看，接下来又发生了什么事情？在该周期后期，当股权溢价快速上升后又再次崩溃时，政府介入，并监管该体系，这次监管的重点是上一波的弊端和漏洞。然后，我们又开始下一个轮回。
2000年前，我们在处理这些周期方面有所进步，但是，自那以后，我们又退步了。2008年的崩溃不同于1929年的崩盘，因为我们有在上个世纪成立的机构，而他们的工作卓有成效。了解30年代与今天的不同与了解它们之间的相似同样重要。
问：资本主义刚刚遭受了一次打击。未来会怎么样？
理查德·福斯特：资本主义的本质是资本化，将资金未来的价值投资于现在，通过冒险让社会发展得更快。这可以追溯到16世纪的荷兰人，那时他们坐在阿姆斯特丹和莱顿的咖啡馆里，为了获取有担保的回报而相互借贷。有人说：“如果你让我分一杯羹，我将给你更高一点的回报”——这样，股权就发明出来了。这一其效果是：将未来收益的净现值提前兑现，转化为当前的实实在在的现金。这一做法通过杠杆作用撬动了社会，使之能够以比本来的节奏快得多的速度发展。股权是非常聪明的一大发明，我们不打算抛弃它。这是人们的行为习惯，这也是商业运转的方式，除非资本主义完结，否则，商业将继续这样运转。无论你从新闻里读到过什么消息，资本主义是不会完结的。（来源:《麦肯锡季刊》）